可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。
当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”
1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。
而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。
通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样的激烈竞争下，华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙!”
基于这种危机意识，任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出，要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。
这个差距直接表现在数据上就是，1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。